論起名字，馬云勝王健林一籌。

    從線上進軍線下，馬云提出了一個名詞——新零售。

    從線下轉戰線上，王健林成立了一家電子商務公司。

    馬云說，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。

    王健林說，暫定電子商務公司，可能會讓大家誤認為是電商（賣產品），名字還要琢磨。

    盡管名稱不同，但兩人其實干的是同一件事：融合線上與線下，使商業零售成為一個整體。

    從這個角度來說，融合線上與線下才是雙方較量的主場。

    馬云的新零售

    馬云新零售布局顯現。

    11月20日，阿里巴巴以224億港元，入股國內最大的商超賣場運營商——高鑫零售。

    高鑫零售并不為人熟知，但它旗下的兩大品牌——大潤發和歐尚，卻經常出現在各大城市的購物中心。

    目前，大潤發、歐尚兩大品牌在全國29個省市自治區運營446家大賣場。

    如此龐大的規模，即將成為阿里新零售的試驗田。

    事實上，自去年馬云提出新零售的概念后，阿里投資傳統零售的步伐明顯加快。

    2016年11月，阿里以21.5億元的代價購入三江購物32%的股份。

    2017月2月，阿里巴巴與百聯集團達成戰略合作。同年5月，銀泰完成私有化。

    據不完全統計，截至目前，阿里線下零售板塊已擁有13個平臺，涉及便利店、商超、零售百貨、連鎖超市、綜合大賣場等多個行業。

    加快線上線下融合，意味著阿里在改造老派零售業務方面，將投入更多精力。

    中國電子商務研究中心主任曹磊就表示，阿里此前入股三江購物、大潤發、盒馬鮮生后，試圖按照當年打造菜鳥的方式在構建一個可以協同的供應鏈。

    “但供應鏈的復雜度與物流不同，尤其在快消品領域，各家的供應鏈有優勢互補，但更多的是競爭雷同，能否全部打通整合成一盤精妙運轉的大棋，著實考驗運維能力。”曹磊說。

    王健林的場景消費

    王健林和馬云想的一樣。

    2014年王健林風頭無兩時，也想涉足“實體+互聯網”，搭建一個O2O的大平臺。

在王健林眼中，O2O是這樣的：

    比如在萬達廣場消費，旺一點的廣場停車排隊幾十分鐘是常事，即使進了停車場，找車位也很麻煩，搞一個軟件，出發前可知有無停車位，甚至可下單預訂車位，一進停車場，手機導航可快速找到車位。

    百貨零售的O2O也是如此，買衣服要增加用戶的體驗，開發一套軟件，人往那里一站就知道三圍和各種尺寸，可自動選擇款式和大小，甚至可以量身定制。試衣的工作，手機上就可以完成，如果滿意，直接手機付款，拎包走人。

    “把線下的廣場變成智慧的，這才是O2O。”王健林說。

     盡管O2O是大勢所趨，但萬達的電商探索一直未見太多起色。

    “騰百萬”（騰訊、百度、萬達）散伙，飛凡電商頻繁換帥，電商營業額目標下調，王健林的O2O目標也變得不再清晰。

     今年以來，萬達大舉出售資產——文旅項目、酒店、物業以及海外項目。站在風口浪尖，王健林在O2O領域投入的精力也變得相對有限。

     相通的“O+O”

     五年前，王健林和馬云有一紙賭約。

    “2020年，如果電商在中國整個大零售市場所占的份額達到50%，我給馬云一個億，如果沒到他給我一個億。”

     當時，王健林風頭無兩。

     五年過去了，在“實體+互聯網”這條路上，兩個人并沒有齊頭并進。

     馬云走了一條從線上到線下的路。

     王健林走了一條從線下到線上的路。

     至于哪條路徑更便捷，并沒有定論。

     曹磊告訴中新社國是直通車，從線上到線下，以阿里、京東為例，更多是將平臺積累的數據、用戶、流量、支付、金融等生態工具進行標準化，開放輸出，幫助線下實體完成互聯網+的改造。

    “再來說從線下到線上，以萬達、蘇寧為例，更多依靠自身力量為主，進行了漫長而痛苦的改造，它們也基本走出來了，特別是蘇寧。”曹磊說。

     曹磊還強調，由于消費升級的趨勢，“新零售”不斷發展，深度融合線上線下，有望成為未來主流的零售業態。

     不久的將來，線上與線下深度融合，商業零售將成為一個整體。

     到那時，兩大巨頭，誰輸誰贏可能已不再重要。